Wciąż pojawiają się doniesienia o tym, że obecni menedżerowie spółek Skarbu Państwa składają zawiadomienia o przestępstwie i pozwy przeciwko swoim poprzednikom.
Praktyka składania zawiadomień przeciwko byłym zarządom w spółkach Skarbu Państwa, szczególnie podczas zmiany władzy, nie jest niczym nowym. Jej obecną odsłonę potwierdza między innymi EY w artykule „Poland: new regime shines spotlight on corporate investigations”. Podobne polecenia „otwierania audytów” wydawano podczas zmiany władzy w 2016 r., a nawet wcześniej, w 2005 r.
W 2014 r., podczas spotkania z prezesem pewnej spółki państwowej, wymieniliśmy następujące uwagi:
„Proszę, panowie, siadajcie”. „Czekamy, aż pan prezes usiądzie”. „Hm, prezesi teraz siedzą głównie na Białołęce”. [Białołęka to potoczna nazwa aresztu w Warszawie, w którym zwykle osadza się tymczasowo aresztowanych menedżerów]
Krążyło wówczas powiedzenie, że za kadencji ministra Zbigniewa Ziobry [byłego polskiego Ministra Sprawiedliwości] nieomylność prokuratorów nieco spadła, ale liczba osadzonych prezesów się podwoiła. Sektor prywatny cechuje podobny pragmatyzm, choć być może mniej skrajny.
W naszej bestsellerowej „Małej książce o pisaniu pism procesowych”, w rozdziale „Spory i odpowiedzialność menedżerów”, napisaliśmy, że „wiele historii potwierdza, iż bycie najętym menedżerem w cudzej spółce, zwłaszcza w spółce Skarbu Państwa, to ryzykowne zajęcie”.
Majątek państwowy bez wątpienia powinien podlegać szczególnej ochronie jako wspólne dobro wszystkich Polaków. Jednak w sprawach przeciwko byłym członkom zarządu często okazuje się, że nie to jest głównym przedmiotem troski.
W czyim interesie leży ściganie menedżerów?
Czy ściganie menedżerów największych spółek państwowych zniechęca kompetentne osoby do podejmowania się misji zarządzania spółkami Skarbu Państwa i ponoszenia ryzyka gospodarczego? Czy może to prowadzić do spadku konkurencyjności polskiej gospodarki? Komu służy ściganie menedżerów spółek Skarbu Państwa? Pytania te nie bez powodu pojawiają się w mediach. Niejednokrotnie słyszeliśmy, jak potencjalni kandydaci na stanowiska kierownicze w spółkach Skarbu Państwa mówili: „Po co mi to?” - w bezpośrednim związku z tymi obawami.
Oczywiście nie wszystkie zawiadomienia są takie same. Zawiadomienie o przestępstwie dotyczące niewypłaconych nadgodzin członków zarządu znacznie różni się od zawiadomienia dotyczącego udziału w konferencjach branżowych czy niezrealizowanych inwestycji wartych setki milionów, a nawet miliardy. Niektóre zawiadomienia i pozwy są oczywiście uzasadnione - sami takie pisaliśmy.
Niezależnie od motywacji stojącej za nękaniem byłych menedżerów, chcemy zastanowić się, jak powinni się oni bronić oraz jakimi najlepszymi praktykami powinien kierować się Skarb Państwa przy zatrudnianiu i ocenie swoich menedżerów.
Zacznijmy od końca: gdy menedżer staje wobec zarzutów
Wyobraźmy sobie sytuację, w której były menedżer dowiaduje się, że nowy zarząd złożył przeciwko niemu zawiadomienie o przestępstwie. Przyjmijmy typową sytuację, w której dochodzi do medialnego „przecieku”.
Pierwsze zetknięcie z realiami polskiego systemu ścigania może być szokujące dla profesjonalistów z białych kołnierzyków. Poza obawą o odpowiedzialność karną pojawia się publiczna stygmatyzacja oraz, co być może najbardziej dotkliwe, lęk i trauma przeżywane przez najbliższą rodzinę. Sama wiedza o zawiadomieniu jest traumatyzująca, a jego publiczne rozpowszechnienie dokłada osobną warstwę traumy. Konfrontacji z zamkniętym systemem policja-prokurator-sędzia nigdy nie należy lekceważyć.
Rodzina
Oskarżenie o przestępstwo dotyka również rodziny menedżera - jego partnera i dzieci. Rozmów o takich sprawach w domu nie da się uniknąć. Da się to udźwignąć, jeśli partner menedżera jest osobą wspierającą, odporną psychicznie. Nierzadko jednak partner bywa podatny na zastraszanie, co zmienia rodzinę w rezonator dramatu.
Zdrada
Atak zwykle wychodzi od nowego zarządu. Zdarzają się również przypadki, w których za wymianą prezesa stoją te same osoby, które powinny chronić spółkę. Osoby te niekiedy ukrywają problemy, by później sfabrykować oskarżenia wobec prezesa. Zazwyczaj im ktoś jest słabszy zawodowo, tym bardziej zachowuje się jak korporacyjny szczur. To czyni rolę compliance w spółkach niejednoznaczną. Choć teoretycznie ma ona zapewniać zgodne z prawem działanie, w praktyce sprowadza się czasem do szukania kozłów ofiarnych lub przejmowania stanowisk.
Odrzucenie
Często osoby z otoczenia menedżera, w tym dawni współpracownicy, zostają wciągnięte w krąg zainteresowania organów ścigania. Nawet jeśli tak się nie dzieje, sama wiedza o zawiadomieniu rodzi utrzymujące się wrażenie, że „nie ma dymu bez ognia”. Jest to szczególnie bolesne, gdy menedżer rozważa zwrócenie się do tych osób - lub musi się do nich zwrócić - po informacje o sprawach spółki.
Ego
Im bardziej ktoś jest oddany wykonywaniu swoich obowiązków, tym bardziej traumatyczne jest zmierzenie się z oskarżeniami o działalność przestępczą.
Ograniczenie wolności
Kolejnym źródłem traumy jest faktyczne ograniczenie wolności wynikające z konieczności aktywnej obrony. Czas, pieniądze, siła woli i emocje - wszystkie te zasoby trzeba zaangażować, potencjalnie na lata. Nie trzeba zostać skazanym, by utracić wolność; wystarczy samo trwanie postępowania, jak w „Procesie” Franza Kafki.
Ograniczone perspektywy i reputacja
Jak powiedział mi kiedyś pewien były managing partner: „Na byłych managing partnerów jest niewielki popyt”. Menedżer oskarżony o jakiekolwiek przewinienie musi liczyć się z większą trudnością w znalezieniu nowego zatrudnienia. Jego reputacja cierpi, a jej odbudowa to żmudny proces wymagający odporności.
Działania obronne: problemy praktyczne
Działania obronne trudno wdrożyć, zwłaszcza na początkowym etapie. Menedżer zazwyczaj nie ma dostępu do treści zawiadomienia ani do dokumentów stanowiących jego podstawę. Zwykle nie dysponuje dokumentacją spółki, którą zarządzał. Klauzule poufności zabraniają zatrzymywania lub żądania dokumentów takich jak podpisane umowy. Menedżer znajduje się więc w położeniu podobnym do Józefa K., urzędnika bankowego z „Procesu” Kafki.
Zaufani doradcy niedostępni
W trakcie zatrudnienia menedżerowie często współpracują z zaufanymi doradcami prawnymi. Ze względu na zasady dotyczące konfliktu interesów ci sami doradcy nie mogą reprezentować menedżera w obronie przed działaniami nowych władz spółki.
Jakie kroki powinien podjąć menedżer w obliczu oskarżenia?
W obliczu oskarżenia jest kilka kluczowych obszarów wymagających uwagi lub oceny: wymiar strategiczny, prawny, reputacyjny, psychologiczny i finansowy.
Strategia
Oceń, kto może być twoim przeciwnikiem i jakie są jego możliwe motywy. Nie ma potrzeby ograniczać się do jednej hipotezy - motywy i ludzie mogą się zmieniać. Załóż kilka scenariuszy. Bezpośrednim przeciwnikiem jest nowy zarząd, a w jego ramach co najmniej jedna osoba upiera się przy stawianiu zarzutów i szerzeniu insynuacji. Ten bezpośredni przeciwnik może działać z różnych powodów: na polecenie przełożonych (w tym polityków), w interesie obcych państw lub międzynarodowych korporacji, z osobistych urazów albo by przypodobać się rządzącym.
Jednak nowi menedżerowie mogą również działać ostrożnie, być może z powodu konieczności podejmowania decyzji, które niweczą wartość wydatków poniesionych przez ich poprzedników. Ich motywacja może wynikać ze szczerego przekonania, że działania poprzedników stanowiły przestępstwo. Może też jednak wiązać się z przekonaniem, że poprzednicy byli skorumpowani lub działali w złej wierze, nawet jeśli nie ma na to bezpośrednich dowodów. W takich przypadkach mogą uciekać się do przypisywania innych win, w myśl rozumowania „głupi ten, kto głupio postępuje” z „Forresta Gumpa”.
Identyfikując krąg potencjalnych przeciwników, ich motywy i cele, możemy skuteczniej dobrać właściwe strategie reakcji oraz narracje komunikacyjne. Na rozważenie zasługują następujące podejścia:
Wyczekiwanie
Przyjęcie postawy wyczekującej może być skuteczną taktyką w krótkim okresie, ponieważ natychmiastowe reakcje często napędzają dalsze działania. Gdy jednak już wiemy, że złożono przeciwko nam zawiadomienie, musimy być przygotowani na kolejne wydarzenia.
Obrona prawna
Możesz złożyć pismo wyjaśniające, jeśli wiesz, która prokuratura prowadzi postępowanie. Możesz pozwać spółkę lub konkretnych członków zarządu o zniesławienie albo wystąpić o zakaz wypowiedzi wobec spółki i jej przedstawicieli. Kierowanie działań przeciwko konkretnym osobom, a nie całej spółce, może mieć swoje zalety, ponieważ musiałyby się one bronić na własny koszt.
Wykorzystaj rozpęd medialny
Medialny rozpęd przeciwnika możesz obrócić na swoją korzyść, przedstawiając własną historię, ukazując pełny kontekst, atakując atakujących lub rzeczywistych beneficjentów ataku albo zyskując sympatię opinii publicznej.
Obrona polityczna
Jeśli jesteś ofiarą wojny politycznej, możesz szukać medialnego wsparcia u przeciwników swoich przeciwników. Obawa przed kojarzeniem z określoną frakcją polityczną nie ma znaczenia - i tak jesteś już powiązany z jedną ze stron, czy ci się to podoba, czy nie.
Solidarność
Rozważ poszukiwanie wsparcia i współpracy z innymi osobami w podobnej sytuacji. Przeszkodą będzie brak zaufania oraz obawa, że zarzuty wobec innego menedżera mogą być uzasadnione.
Ubezpieczenie
Wszystkie działania wymagają zasobów - porady prawnej, pozwów, doradztwa PR, doradztwa medialnego, opinii ekspertów, psychoterapii. Jeśli posiadasz ubezpieczenie odpowiedzialności członków władz spółki (D&O), uruchom je.
Dostęp do treści oskarżenia
W teorii każdy oskarżony powinien zostać poinformowany o stawianych mu zarzutach. W praktyce dopiero pozew o odszkodowanie może ujawnić część materiału przekazanego prokuraturze przez twojego byłego pracodawcę. Pozew o ochronę dóbr osobistych również może posłużyć jako narzędzie pozyskania informacji. Możesz także spróbować skorzystać z prawa dostępu do danych osobowych i uzyskania ich kopii, choć takie żądania mogą spotkać się z bezprawną odmową.
Argumentacja przeciwko zarzutom niegospodarności
Częstym błędem poznawczym przy ocenach po fakcie jest efekt pewności wstecznej (hindsight bias) - ocenianie decyzji retrospektywnie na podstawie ich skutków. W polskim prawie spółek obowiązuje zasada biznesowej oceny sytuacji (business judgment rule): działań członków zarządu nie należy oceniać retrospektywnie, lecz przez pryzmat prawidłowości procesu decyzyjnego w chwili podejmowania decyzji oraz jej okoliczności.
Przy ocenie działań zarządu kluczowe znaczenie mają informacje, analizy i opinie dostępne w danym czasie. Decyzje muszą być poparte solidnymi materiałami eksperckimi. W naszej „Małej książce o pisaniu pism procesowych”, w rozdziale „Spory i odpowiedzialność zarządu”, podkreślamy wartość pozyskiwania tzw. opinii menedżerskich. Ich znaczenie sprowadza się do prostej prawdy: nieuniknione jest, że część decyzji menedżerskich z perspektywy czasu zostanie uznana za szkodliwe. Statystycznie jest to nie do uniknięcia.
Żadna decyzja biznesowa nie istnieje w oderwaniu od innych ani od szerszego kontekstu działalności spółki. Ocena staranności powinna uwzględniać całość decyzji menedżera. Dopiero w tym szerszym kontekście można trafnie określić wzorzec staranności dla konkretnej decyzji.
Kluczowym czynnikiem jest wielkość i złożoność przedsiębiorstwa pozostającego pod kontrolą menedżera. Prawdopodobieństwo nietrafionych decyzji rośnie wraz ze skalą podmiotu i złożonością jego działalności. Spółki Skarbu Państwa należą do największych podmiotów w kraju, często działających w wysoce wyspecjalizowanych branżach, co sprawia, że ryzyko ponoszone przez ich menedżerów jest ponadprzeciętne. Decyzje obejmujące koszty rzędu dziesiątek czy nawet setek tysięcy złotych są pomijalne dla średnich spółek, nie mówiąc już o dużych. Nadmierne akcentowanie takich drobnych decyzji można uznać za zaniedbanie staranności w zarządzaniu całością przedsiębiorstwa, zwłaszcza gdy uwagi wymagają decyzje wielomilionowe. Menedżer, niczym premier Cyrankiewicz ze starego dowcipu, musi wybierać, które pożary gasić [Cyrankiewicz wsiada do taksówki. Kierowca pyta - Dokąd? Cyrankiewicz odpowiada - Wszystko jedno. Wszędzie mnie potrzebują].
Uwagi końcowe
Wyzwania, przed którymi stają menedżerowie broniący się przed zawiadomieniami o przestępstwie i pozwami, uwypuklają potrzebę przygotowania, myślenia strategicznego i działań wyprzedzających. W kolejnych artykułach rozwiniemy wachlarz możliwych narzędzi i strategii dostępnych menedżerom w celu ochrony i skutecznej reakcji.
Maciej Gawroński i Piotr Biernatowski